Bernard Gustin: “Lineas in twee jaar weer rendabel”

Flowsmagazine, Spoorvervoer
Flowsredactie
Bernard Gustin zit sinds februari 2022 als CEO aan de knoppen bij Lineas.
Bernard Gustin © Lineas

In februari van dit jaar kwam Bernard Gustin als nieuwe CEO aan boord bij spooroperator Lineas. Een kleine tien maanden later maakt hij de balans op van wat geen gemakkelijk jaar was, noch voor Lineas, noch voor de spoorindustrie. Met een nieuwe strategie, deels geënt op zijn ervaring uit de luchtvaartindustrie, wil hij het bedrijf in twee jaar weer rendabel maken. “2023 wordt de start van een toekomstbestendig Lineas”, klinkt het.

In het gesprek over de gebeurtenissen die 2022 hebben gekenmerkt en de verwachtingen voor 2023, verwijst Gustin, die overkwam van Brussels Airlines, regelmatig naar de luchtvaartindustrie. Het spoor noemt hij aan de ene kant een moeilijke industrie, maar anderzijds wil hij ook niet de ‘calimero’ spelen. “Het is een heel moeilijk jaar geweest, gezien de omstandigheden. Al wat een effect heeft op de supplychain, heeft ook een effect op het spoor. Het spoor heeft een enorm groeipotentieel, maar het blijft een industrie die nog vrij complex en heel afhankelijk is van de rest van de keten”, zegt hij.

Zowel de talrijke werven die een impact hadden op de spoorcapaciteit als de voorjaarsstormen en het wegvallen van 20% personeel door covid en griep, speelden de sector parten het voorbije jaar.

Ook de energiecrisis kwam roet in het eten strooien. “Wij zijn een heel grote energieverbruiker. Gelukkig hebben we de mogelijkheid om een deel van de energiekosten naar onze klanten door te schuiven. Daarom hebben we de ‘energy surcharge’ in het leven geroepen. Dat was een première voor de sector en die toeslag komt een beetje door mijn ervaring uit de luchtvaart met de ‘fuel surcharge’. Ik hoop dat dit heel snel opgelost geraakt, want ik vrees altijd voor een reverse modal shift. Dat zou een ramp zijn. Wij hebben als missie de vergroening van de industrie en van de supplychain en het is dan ook heel belangrijk dat we op de juiste manier geholpen worden om ze uit voeren.

”Impact ‘war for talent’

Het tekort aan operationele krachten, had volgens Gustin dit jaar de grootste impact op de activiteiten. “Men spreekt wel van een recessie maar toch blijven we een heel sterke markt. Onze grootste uitdaging is het vinden van het juiste aantal operationele krachten om aan de vraag te voldoen. In de zomer hadden we een fantastische opportuniteit met het lage waterniveau, maar we hebben ze niet kunnen grijpen omdat het te moeilijk was om capaciteit op te bouwen.”

“De ‘war for talent’ is echt een issue. We werven volop mensen aan en leiden ze op. Ik denk dat de recessie beperkt in tijd zal zijn en hoop dat het de juiste keuze is. We hebben ook een nieuwe cao gesloten ondanks het feit dat we moeten besparen en onze financiële resultaten moeten verbeteren. Anderzijds moeten we op het operationele vlak competitief blijven”, legt hij uit.

Toekomstbestendig Lineas

Gustin verwacht na een belangrijke maar korte recessie een heropleving in de tweede helft van 2023. Volgend jaar wordt sowieso een belangrijk jaar voor Lineas met het uitrollen van de nieuwe strategie op weg naar een toekomstbestendig Lineas 2.0. De CEO wil daarbij gebruikmaken van de troeven waarover het bedrijf beschikt met de verschillende activiteiten.

“Die verschillende activiteiten hebben ook een verschillend niveau van risico of gevoeligheid voor de recessie. Zo ondervindt ‘intermodaal open’ meer impact, en als het getroffen wordt, kunnen we meer schuiven naar conventionele producten, afhankelijk van onze perceptie van de markt. Tot 2018 zat Lineas in een periode waar de ‘climate urgency’ minder acuut was en toch slaagde Lineas er bijna in om rendabel te worden. Dat wil zeggen dat het mogelijk is. Lineas heeft ook een combinatie van wat we noemen ‘de perfecte storm’ gekend. Aan de ene kant is het bedrijf volop gegaan voor groei met een inherente complexiteit waar de industrie nog niet klaar voor was, en aan de andere kant kwam covid en al de rest. Dat is de ‘perfecte storm’.”

“Onze overheadkosten zijn van 2019 tot begin dit jaar met bijna 25% gegroeid. Ik kwam van Brussels Airlines en daar was het motto: ‘de juiste capaciteit voor de markt en de assets maximaal optimaliseren’. We zijn een asset-bedrijf en waren aan het verkopen en produceren. Neen, wij verkopen en produceren niets. Wij vervoeren met de juiste capaciteit aangepast aan de omstandigheden. Binnen een jaar zullen we zien of ik gelijk heb met onze aanwervingen. Dit is echt een inschatting”, benadrukt Gustin.

Resources optimaliseren

Een tweede belangrijke pijler van de nieuwe strategie is het optimaliseren van de resources. Het Green Xpress Network (GXN) dat de voorbije jaren werd uitgebouwd, verdwijnt. De helft van het netwerk is ondertussen al stopgezet. “We zullen ons focussen op drie à vier corridors. Op zo’n corridor nemen we het risico op ons en gaan we tenminste vier à vijf keer per dag rijden. Gevolg: de activa worden volop gebruikt waardoor de kost naar beneden gaat en er meer risico kan genomen worden op de markt. Ons geluk is dat we enorm gunstig geografisch gepositioneerd zijn aan de start van de grootste Europese corridors. Vanuit de havens naar Italië via Frankrijk en Duitsland, naar Scandinavië en naar het zuidwesten via Lyon tot Spanje. Vroeger hadden we negen corridors met een trein per week, maar geen efficiëntie voor de activa, geen betrouwbaarheid”, verduidelijkt Gustin zijn strategie.

Allianties

Opnieuw vanuit zijn ervaring uit de luchtvaart wil hij allianties creëren. “Ik probeer een alliantie te creëren met partners die complementair zijn vanuit geografisch standpunt. We rijden tot het punt waar onze beide activa geoptimaliseerd zijn en daar neemt de partner het over. Zo kunnen we heel Europa aanbieden zonder zelf te rijden. We nemen dezelfde verantwoordelijkheid naar de klant toe. In de traditionele luchtvaart was dat succesvol. Ik zie niet in waarom dat niet in het spoor mogelijk is”, gaat Gustin verder.

Grote industriële bedrijven

Naast de corridors telt Lineas als een tweede grote as van de activiteiten ook de meeste grote industriële bedrijven als klant en bedient die van site tot site. “Bij die bedrijven waar we twee industriële sites verbinden in een gesloten product, aanvaarden we een lagere winst, maar die is verzekerd over een langere periode. Bij ‘intermodaal open’ hebben we meer winst maar ook het hoogste risico. Dat portfoliomanagement moeten we hebben”, zegt Gustin.

“We zijn de enige echte multinationale, private railfreightonderneming met een groeipotentieel op de binnenlandse Duitse, Franse en Nederlandse markten. Voor mij is Nederland even belangrijk als Antwerpen. Het staat ook los van Antwerpen. We moeten een Nederlandse strategie hebben en ik denk dat we daar een belangrijke groei kunnen realiseren, onder meer op lange afstanden vanuit Rotterdam. Ook in die andere landen zijn er veel mogelijkheden. Op een dag moeten we Duitsland met Frankrijk kunnen verbinden via de Elzas”, vertelt hij verder.

Twee businesses

Nog een essentiële tak van de nieuwe strategie is het opdelen van Lineas in twee aparte businesses: de traditionele activiteiten en ‘single wagon load’ (SWL). “De productiviteit die we met de traditionele activiteiten van Lineas kunnen opbrengen, kunnen we door de aard van de business niet bij SWL realiseren. SWL is essentieel voor decarbonisatie en modal shift maar die business volgt niet dezelfde regels als de traditionele business. Het is heel ongezond om die twee samen te houden omdat de complexiteit van de ene de andere vervuilt. Als we overheidssteun vragen voor SWL, zijn dat geen subsidies om Lineas te redden, maar voor SWL die de industrie steunt als project. Als we niet zeer snel met concrete acties komen en een Arcelor of een BASF moeten morgen kiezen tussen een site waar er een efficiënte spoorconnectie is of waar dat niet het geval is, zal de keuze snel gemaakt zijn.”

Hervorming over twee jaar

De hervorming wordt gespreid over een periode van twee jaar. Gustin wil ook een nieuwe financiële partner binnenhalen: “Ik heb aan de aandeelhouders beloofd dat we tegen het einde van die periode rendabel zullen zijn. We kunnen volgend jaar al rendabel zijn, maar dan ben ik niet zeker dat we het bedrijf duurzaam maken. Dus wil ik het progressief aanpakken. Vandaar ook ons kapitaalversterkingsproject. Ik wil het nodige geld hebben om de komende jaren te kunnen functioneren en om niet elk kwartaal naar de aandeelhouders te moeten stappen omdat ik het nodige geld niet heb. We hebben een goed plan en iedereen gaat ermee akkoord. Dat is ook een opportuniteit om een nieuwe partner binnen te brengen. We zoeken een partner met een financiële en een strategische waarde. Er zijn financiële partners die een strategische waarde hebben door de bedrijven die ze in hun portefeuille hebben. We moeten niet alleen het nodige geld binnenbrengen maar ook de nodige kwaliteit en capaciteit.”

Ambitieus, moeilijk, maar geloofwaardig

In 2023 zal meer dan de helft van het plan uitgevoerd worden met of zonder de nieuwe financiële partner. “Toekomstige investeerders zullen toekijken of we het goed of slecht doen. Januari en februari zijn belangrijke maanden voor nieuwe contracten, nieuwe klanten. Ik vertrouw erop dat we door de recessie komen, maar als onze business met bijvoorbeeld 20% daalt, dan is dat een probleem. Anderzijds, eens het vertrouwen opgebouwd is door een gedeeltelijke realisatie van het plan, afhankelijk van wie de nieuwe investeerder is, kan dat nog een grotere dimensie aannemen.”
“Ik ben heel enthousiast voor 2023, het eerste jaar van Lineas 2.0. Ik heb absoluut alle vertrouwen in het plan en zoals ik tegen de raad van bestuur heb gezegd: het is ambitieus, moeilijk, maar geloofwaardig. We hebben sterke teams, fantastische assets: onze mensen, onze terminal in Antwerpen en onze geografische ligging”, besluit Gustin.

Koen Heinen