Sustacon: “Duurzaam beleid vaak niet meer dan gezond boerenverstand”
In ons recentste Flowsmagazine focussen we op duurzaamheid: iedereen heeft het erover, maar wat betekent het voor u? Met Sustacon helpt Hans Verboven bedrijven een duurzame strategie in de praktijk te brengen.
“Belangrijk is om bedrijven duidelijk te maken dat ze niet moeten verduurzamen om hun jaarverslag op te leuken, maar dat ze — vaak op lange termijn — de vruchten plukken van een duurzame strategie”, zegt Hans Verboven, CEO van Sustacon. “Heel wat bedrijven doen ook al veel, maar te gefragmenteerd. Wij helpen hen om hun activiteiten beter te structureren.”
We ontmoeten Hans Verboven in de kantoren van Sustacon in het Greenhouse in de Uitbreidingstraat in Berchem. Het bedrijf, dat ondernemingen in de sectoren van de bouw, logistiek vastgoed en transport begeleidt, is gehuisvest achter een voorgevel vol groene beplanting. Het plaatje klopt, maar dat vergroenen meer is dan een gevel vol plantjes, wordt meteen duidelijk. Verboven is deeltijds professor en heeft de voorbije twintig jaar duurzaamheidsmanagement, bedrijfsethiek, onderzoeksmethoden en economisch Duits bijgebracht aan heel wat handelsingenieurs en TEW’ers. Op vraag van bedrijven vond Verboven tien jaar geleden de weg naar de consultancy, een tijd lang via een spin-off, dan via EY, waar hij de afdeling Climate Change & Sustainability Services leidde. Sinds een vijftal jaar vaart hij onder eigen vlag met Sustacon. Het doel: bedrijven helpen verduurzamen.
Iedereen heeft het voortdurend over duurzaamheid, maar wat betekent de term: bestaat er een definitie van?
“Duurzaamheid is een containerbegrip. Iedereen vult dat in op zijn manier. Ik geef het een positieve en vrij brede invulling. Duurzaamheid betekent voor mij maximale waarde realiseren voor zo veel mogelijk stakeholders en tegelijkertijd zorgen voor zo min mogelijk verspilling van tijd, geld, grondstoffen en talent.”
“Ik geloof sterk in het idee dat bedrijven de oplossingen kunnen bieden voor de meeste maatschappij- en milieuproblemen, als ze die maar vanuit een schaalbare businesscase kunnen benaderen. Veel bedrijven doen dat vanuit gezond boerenverstand. Dat is voor mij dikwijls ook een synoniem voor duurzaamheid.”
Hoe vertaalt zich dat in de praktijk?
“Je moet een duurzame strategie nastreven, geen duurzaamheidsstrategie. Dat betekent dat je duurzaamheid verankert in je hele bedrijfs- en verdienmodel. Je maakt een beleid met doelstellingen voor je producten en diensten, voor je processen, je milieu-impact en ten slotte op het vlak van mens en organisatie. Zo krijg je een geïntegreerde strategie die je bedrijf future-proof maakt. De sterkte van Sustacon is dat we op CEO-niveau werken aan echt duurzame strategieën, in plaats van ergens een beleid in de marge. Wij zitten in het bedrijfsmodel zelf.”
Die focus op duurzaamheid, is dat wel economisch haalbaar voor onze bedrijven?
“Het is een feit dat de menselijke impact op het milieu steevast onderschat werd. Ik zie alvast in de managementliteratuur vanaf de jaren tachtig het thema milieu opduiken. Smog, zure regen, het gat in de ozonlaag, de impact van CO2 op de klimaatverandering, de uitputting van grondstoffen, de plasticsoep … Het lijstje is groter geworden.”
“Rome is niet op één dag gebouwd. Onze economie kan ook niet op een aantal jaren de shift maken naar CO2-neutraliteit. Wel op 25 jaar bijvoorbeeld. 2050 is ook de streefdatum van alles wat er in de Green Deal en in de EU-taxonomie naar voren wordt geschoven. Er is een enorme evolutie bezig, er zijn technologische ontwikkelingen, maar het duurt nu eenmaal lang. Diegenen die langs de zijlijn staan te schreeuwen dat de bedrijfswereld onvoldoende zijn best doet, zijn meestal diegenen die het minst voeling hebben met de economische wetmatigheden.”
Duurzaamheid is dus niets nieuws, maar de manier waarop men het vandaag voorstelt en de rol die het vandaag heeft, is vele malen groter geworden, hoor ik u zeggen.
“Inderdaad. Klanten vragen er naar in tenders, de banken zijn er mee bezig vanuit risicobeheersing, het is een wapen in de war for talent … Je kan het echt niet meer negeren. Sommige verwachtingen zijn meer vrijblijvend, andere zijn eerder dwingend van aard. Sommige zijn echt een zogenaamde license to operate.”
“Vroeger was duurzaamheid een onderwerp dat ergens werd geparkeerd bij de milieudienst, corporate communications, bij facility of zelfs HR. Alles vertrok van een middenniveau in de organisatie. Vandaag is de directie ermee bezig. Het zit echt op C-level-niveau. De rapporteringsplicht van de CSRD (Corporate Sustainability Reporting Directive, red.) en al wat er via de EU-taxonomie komt, werken dat nog verder in de hand. Dat is ook hoe ik het graag aanpak: starten bij de top. We werken vanuit een heldere strategie waarbij we top-down de bakens uitzetten, die we vervolgens met betrokkenheid van zoveel mogelijk medewerkers invullen.”
De bewustwording is de voorbije jaren sterk toegenomen. Er is in de publieke opinie heel wat te doen omtrent de impact van de mens op het milieu, met een focus op allerhande weerfenomenen.
“Het gaat eigenlijk om risicomanagement. Het gaat om het goed beoordelen van risico’s en er vervolgens iets aan of iets mee te doen. De laatste tien jaar is zeker en vast het bewustzijn gegroeid dat we de economische groei moeten loskoppelen van het verbruik van niet-hernieuwbare grondstoffen, vanwege de impact op het milieu.”
“Een aantal van de risico’s die we in strategie-oefeningen analyseren, hebben met het klimaat te maken. En als we nog even terugkeren naar het milieu, zien we toch wel extreme weersomstandigheden de laatste tijd. Je kunt het je als bedrijf niet permitteren om geen rekening te houden met bepaalde risico-simulaties van extreem weer.”
Kunt u daar enkele voorbeelden van geven?
“Zeker, denk aan de impact van droogte voor export van bijvoorbeeld bieten of het gebruik van kunstmest, denk aan lage waterstanden op de Rijn voor de goederenstromen uit Duitsland, of voor proceswater van bedrijven langs het Albertkanaal, denk aan hittegolven voor toerisme. Vroeger bespraken we in strategiesessies met de directie de marktomstandigheden, de concurrentie, mogelijke nieuwe toetreders, de product-market-fit, geopolitiek … Vandaag zijn daar heel wat ESG-thema’s bijgekomen (Environmental, Social en Governance, red.). Dat verklaart waarom men vandaag op C-level met duurzaamheid bezig is. Duurzaamheid is een opportuniteit, maar het kan evenzeer een bedreiging zijn als een bedrijf er niet goed mee omgaat.”
Hoe zit risicomanagement precies in elkaar?
“Risicomanagement gaat over het identificeren en kwantificeren van externe en interne risico’s die een impact kunnen hebben op het bedrijf en het opstellen van maatregelen om die risico’s te mitigeren. Als bedrijf moet je een goed zicht hebben op wat er rondom je bedrijf gebeurt. We noemen dat de ESG-risico’s. Dat zie je ook in de Corporate Sustainability Reporting Directive. Daarom mag je zo’n oefeningen niet voluntaristisch aanvliegen met eender wie. Je zit echt wel in de kern van je bedrijfsstrategie en er staat veel op het spel. Sectorkennis, C-suite-ervaring, kennis van strategievorming … het komt er allemaal bij.”
“Welke de meest relevante risico’s zijn voor een bedrijf, hangt uiteraard af van de activiteiten. Er is geen passe-partout. Op het vlak van milieu en klimaat (environment) denk ik onder meer aan greenfield-ontwikkeling, stikstof, CO2, afvalbeleid, watergebruik, vervuiling of hinder en circulariteit. Op het vlak van mens en maatschappij (social) denk ik aan war for talent, werkbaar werk, veiligheid, psychosociaal welzijn, arbeidsomstandigheden in de keten. Op het vlak van governance komen mensenrechten, diversiteit, organisatieontwikkeling enzovoort aan bod.”
Sommige bedrijven staan al een stuk verder. Dragen zij daar de vruchten van?
“Zoals steeds zijn er ook in dit verhaal pioniers of first movers. Helaas wordt in de huidige markt — en over de verschillende sectoren heen — het nemen van duurzame initiatieven niet altijd beloond door de consument. Vaak weten bedrijven en hun klanten of leveranciers wel wat de betere oplossing is, maar vanwege praktische voorkeuren, of vanwege een kortetermijndenken komt dat nog onvoldoende van de grond. Ik denk aan bijvoorbeeld multimodale oplossingen. Die zijn op alle vlakken beter, maar ze vragen op korte termijn wat inspanning en een aanpassing van elke ketenpartner. Denk aan de bijmenging van HVO-diesel. Dat is een goede stap naar minder CO2. Maar het is ook duurder, en de sector heeft het met de inflatie en het European Mobility Package en nu een terugval in de vraag, al erg zwaar te verduren gehad. Dan is deze extra stap naar duurzaamheid economisch onhaalbaar.”
Europa legt een strenge rapportering op. Stel dat je als bedrijf nog niets hebt gedaan: hoe begin je daar dan aan?
“Alvast niet wanhopen. U bent in goed gezelschap. (lacht) Al is het stilaan wel tijd, want hoewel we spreken over het jaar 2026 voor de rapportering, moeten bedrijven wel rapporteren over het jaar 2025. Dat betekent dus dat je eind 2024 moet weten wát je precies gaat meten en je daarvoor dus de hele voorbereiding zou moeten doen.”
“In bijna alle bedrijven waar we starten met ons traject, merken we dat er op verschillende domeinen al positieve acties of policies zijn, die meestal gewoon vanuit gezond verstand gegroeid zijn. Met wat framing passen die perfect in een ESG-kader.”
“De meeste CEO’s zijn in zo’n traject ook verwonderd wat men binnen het bedrijf al deed, zonder het goed en wel te beseffen. Het komt er dan vooral op aan om een en ander beter te gaan structureren, beter in kaart te brengen, beter te meten en het uiteindelijk ook goed te documenteren zodat het kan worden voorgelegd.”
“Daarbij wil ik ook benadrukken dat een bedrijf ook écht iets heeft aan een duurzame strategie. Het zou zonde zijn om die CSRD-oefening gewoon maar te doen, alleen om in lijn te zijn met de regelgeving. Er zit zoveel meer in wanneer bedrijven dat in het kader van een duurzame strategie opnemen in de bedrijfsvoering.”
De CSRD is dus een kans?
“Dat klopt. Het zou spijtig zijn om dit alleen maar als een compliance-oefening te bekijken. Als bedrijven de moeite nemen om de thematiek echt goed uit te werken en zich terdege voorbereiden op de CSRD, dan kunnen ze dit met een kleine extra inspanning ook mooi omvormen naar een extern duurzaamheidsrapport. Op die manier kunnen ze tastbaar aantonen aan klanten, banken, leveranciers enzovoort wat ze doen op het vlak van duurzaamheid, hoe ze vanuit hun producten of diensten bijdragen aan een positieve impact. Het vormt meteen ook een goede basis om in gesprek te gaan met leveranciers over optimalisaties.”
“We moeten opletten dat we er geen gigantische administratieve molen van maken, waar dan vooral consultants en auditors veel geld mee verdienen. (lacht) Aan de andere kant is het belangrijk om een gelijk speelveld (level playing field) te creëren. Door de CSRD wordt de lat zeer duidelijk op een bepaalde hoogte gelegd door de overheid, en iedereen moet erover. Het is ook een manier om hele sectoren in beweging te krijgen naar duurzame groei. Daar werken we graag aan mee.”
