Nautische keten moet minder praatbarak worden

De spelers in de nautische keten kunnen elk in hun hoekje aan de eigen verbeterpunten sleutelen. De efficiëntiewinst zal groter zijn wanneer zij meer geïntegreerd samenwerken onder een nieuwe governancestructuur.

Het is een van de opmerkelijke conclusies van het syntheserapport van Audit Vlaanderen over de nautische keten. Het is niet dat de actoren niet met elkaar praten, maar dat gesprek gaat om tal van redenen voor een deel de mist in.

Te veel fora

Er wordt te veel vergaderd in afzonderlijke fora die elkaar soms overlappen en waar niet altijd voldoende “kennis van elkaars activiteiten” aanwezig is, stelt Audit Vlaanderen vast.

“De veelheid aan werkgroepen en overlegstructuren met een brede vertegenwoordiging van elke actor legt momenteel ook beslag op de beschikbare capaciteit bij elke actor. Zo worden bijvoorbeeld ook varende loodsen afgevaardigd in de verschillende werkgroepen.”

Een bijkomend probleem is dat die werkgroepen “niet steeds over een volwaardig mandaat beschikken” om beslissingen te nemen.

Wantrouwen

Er is nood aan een meer structurele samenwerking onder een nieuwe governancestructuur en aan een meer gestroomlijnde en projectmatige aanpak, met taskforces die wel voldoende mandaat hebben om beslissingen voor te bereiden. “Enkel op deze wijze zal een allesomvattend monitoringsysteem tot stand kunnen komen en het bestaande wantrouwen tussen de verschillende ketenactoren kunnen wegnemen.”

Die governancestructuur moet onder meer slagkrachtig genoeg zijn om op een gestructureerde wijze de IT-systemen verder uit te bouwen en te integreren.

SLA's

De betrokken partijen moeten ook een duidelijk antwoord op een aantal “strategische vragen” zoals: Wat is het serviceniveau is dat ze de scheepvaart willen bieden? Welke planningshorizon willen ze hanteren?

Dat kan dan een vertaling krijgen in ‘service level agreements’ (SLA’s) die een bijkomend juridisch kader bieden. Die zorgen er dan mee voor dat alle partijen eenzelfde verwachting koesteren over de verwachte dienstverlening.

Oplossingsgerichte cultuur

Audit Vlaanderen heeft het in die context over “de nautische keten als lerende organisatie” en “een oplossingsgerichte cultuur, zodat de actoren samen-werken (sic) als lerende organisatie”. De oproep tot meer samenwerking kan haast niet duidelijker worden benadrukt.

“Dit impliceert dat incidenten, zoals vertragingen en oponthouden, op een constructieve en geobjectiveerde wijze worden onderzocht om de werking bij te sturen en het vertrouwen tussen individuele personeelsleden van de verschillende organisaties te herstellen.” Key performance indicators (KPI’s), maandelijkse evaluaties en het opzetten en opvolgen van praktische verbetertrajecten passen in dat plaatje.

Vrij vertaald zou de conclusie kunnen zijn: vandaag dreigen het conflictmodel en het dovemansgesprek steeds weer de kop te steken.

Jean-Louis Vandevoorde