WEEKENDPORTRET – Jacques D’havé zet zich nu in voor bemanningen

Nieuws, Mensen
Charlotte De Noose

Bijna twee decennia was Jacques D’havé (66) de man die leiding gaf aan het Loodswezen en de Vlaamse maritieme administratie. Steeds bleef hij de discrete topambtenaar, ook tijdens de beruchte loodsenstakingen. D’havé werd zozeer het boegbeeld van de Vlaamse maritieme wereld dat je bijna zou vergeten dat hij daarvoor al een boeiend leven had geleid. En gepensioneerd? Stilzitten doet hij niet. Hij is nu de drijvende kracht achter Apostolatus Maris. Het is bij die vzw aan de Antwerpse Italiëlei dat hij ons over zijn leven vertelt.

Jacques D’havé werd in 1953 in Gent in een tandartsengezin geboren als eerste van drie zonen. Jacques volgde in Gent school aan het befaamde Sint-Barbaracollege. Zijn vier kinderen – drie jongens en een meisje – zouden hem daar later volgen.

Bootjes

Met de maritieme wereld had Jacques totaal niets te maken maar “de fascinatie voor de zee en boten zat al van jongsaf in mijn bloed”. Hij wou zelfs als tiener al naar de Zeevaartschool. Voor zijn vader was dat uitgesloten. Het moest geneeskunde worden. “Dus begon ik geneeskunde. Ik slaagde in het eerste jaar en koos dan wél voor de Zeevaartschool. Nog meer toen mijn vader dan zei: ‘Ik hou je niet tegen maar ik betaal niets meer. Draai daar zelf voor op’. Voor mij was dat nu net een extra uitdaging.” 

Het eerste jaar was toen nog in Oostende en het verplicht internaat en de uniformen waren duur. Dus ging Jacques tijdens zijn vrije weekends bijklussen in de Gentse horeca. Een extra motivatie om in de eerste zit te slagen, was dat hij dan tijdens de (lange) vakantie als goedbetaalde cadet kon gaan varen. “Mijn vaargenoot was van meetaf Eugeen Van Craeyvelt (de latere topman van Mobiliteit en Vervoer, red.).” 

Zuidelijk Afrika

Al die eerste zomer kon hij met het CMB-schip Montsalva naar Zuid-Afrika. Een jaar later deed hij dat opnieuw met het CMB-schip Montfort en kwam er Mozambique bij. “Daar liep het fout. Wij lagen wekenlang voor anker in wat toen nog Lourenço Marques was, nadien Maputo. Pas midden november keerden we terug. Terugvliegen had gekund maar we oordeelden dat we aan boord meer konden leren. Dat is ons bijna zuur opgebroken want schoolcommandant Albert Westerlinck wou ons buitengooien. De rederij moest bevestigen dat het echt gevaarlijk was geweest. Later ben ik nog eens teruggekeerd naar Maputo en was de situatie echt gevaarlijk geworden. (aarzelt even) Ik heb daar toen gezien hoe ’s nachts een Portugees koppel met twee kinderen naar ons schip kwam gelopen. Voor onze ogen werden ze afgemaakt door Frelimo-soldaten. Alle vier …” 

Carrière

Na het derde jaar moest je in die tijd vier jaar gaan varen vooraleer het laatste jaar af te ronden. Jacques ging na zijn derde jaar in juni 1975 als derde stuurman aan de slag bij CMB. Dankzij de gunstige indruk die CMB al van hem had, werd Jacques zes maanden later al tweede officier. “Bij CMB heb ik zowat alles gedaan en heel de wereld gezien. Zo was de Perzische Golf toen een grote bouwwerf met enorme vertragingen in de havens: in Dubai hadden we nummer 664 op de wachtlijst! We zijn daar in mei aangekomen en in oktober vertrokken, zij het met tussendoor korte vaarten in de Golf.”

“Na 58 maanden varen kon ik mijn vierde jaar doen en studeerde ik af met een grote onderscheiding voor mijn thesis over het vervoer van oxiderende stoffen. Ik kreeg daarvoor niet alleen veel felicitaties: sommige van mijn voorstellen werden zelfs door de IMO (International Maritime Organization) overgenomen. Enkele maanden later haalde ik ook mijn kapiteinsbrevet.”

Geen huwelijksreis

“Nadien volgden tal van opdrachten in heel de wereld. Het langst voer ik op de Memling: bijna zes jaar als eerste stuurman naar Zuid-Amerika. Ik werd zowat de CMB-specialist van de trafiek op Zuid-Amerika.”

“Intussen was ik in december 1980 gehuwd. Mijn echtgenote is een Filippijnse met een Amerikaans paspoort. Op een reis naar Manilla leerde ik bij de plaatselijke Lloyd-surveyor even zijn nichtje kennen. Een jaar later vroeg mijn buurman in Gent, een prof economie, me om een cursus te geven over ‘zeewaardigheid’. In die les dook zij op! Zij had intussen een beurs gekregen om in Gent voor een Master of Business Administration. We zijn gehuwd op de Filippijnen. Van onze huwelijksreis vanuit Singapore kwam niets in huis. Net dan begonnen de Falklandstrubbelingen en mijn vervanger op de reis naar Zuid-Amerika was een Brit. Ik werd teruggeroepen …”

Aan de wal 

“In 1985 stond ik klaar om naar de Perzische Golf te vertrekken toen de directie me belde. Ik moest meteen adjunct-directeur worden van de Zuid-Amerikadienst. Een totale carrièreswitch. Het strafste was dat ik vergat te vragen wat ik zou verdienen: een pak minder! Twee jaar later, in 1987, werd ik lijnoverste en lid van het directiecomité van CMB Transport. Maar de directeur zette alles op West-Afrika zodat ik dan weer anderhalf jaar hoofd operaties West-Afrika werd. Toen stierf de algemene directeur VLOOT en volgde ik hem op. Daarmee kreeg ik niet alleen het beheer van de CMB-vloot maar werd ik gedelegeerd bestuurder in wel tweehonderd offshoreconstructies van HongKong tot Liberia.” 

Turkije

“Toen kwam in 1993 de beruchte overname van de Société Générale waartoe CMB behoorde. Het Franse Suez won en verkocht zijn maritieme poot aan de familie Saverys. Die koos toen direct voor goedkope vlaggen en goedkope bemanningen. Eind dat jaar gaf ik – met twee collega’s – mijn ontslag. Toevallig had ik goede contacten bij de Wereldbank, die toen met privatiseringen orde op zaken wou stellen in de chaotische Turkse staatsgeleide economie. Men wou kleinschalig beginnen met twee rederijen, Turkisch Cargo Lines (60 schepen) en Ditas (10). Er werd een internationale tender uitgeschreven voor een voorbereidende studie. We bleken de enige die eraan gedacht had een Turkse partner te betrekken en kregen de opdracht. Ik rapporteerde direct aan Tansu Ciller, de eerste vrouwelijke eerste minister van Turkije. Een dame met pit. We klaarden onze opdracht in elf maanden.”

“Ik trok daar mijn ogen wel soms open. Zo werden er op de TCL-schepen 36 bemanningsleden betaald maar waren er in werkelijkheid 21. TCL bleek ook al twintig jaar twee nieuwe schepen te bouwen. Terugblikkend, een fantastische ervaring. Als ik morgen terug zo’n opdracht zou krijgen, ben ik direct weg.” 

“Nog één detail. We logeerden in een annex van het Swiss Hotel. Heel vaak logeerde daar tijdens de week een oppositielid, een zekere Erdogan. Ik heb met hem regelmatig thee gedronken en in de lift gestaan …”

Naar België

“Direct na mijn contract bij de Wereldbank kon ik in Gent aan de slag als gedelegeerd bestuurder bij twee Gentse bedrijven: het meststoffenbedrijf GTS en de logistieke partner GWS. Voor het eerst werkte ik dus dicht bij huis. Ik ben daar vijf jaar gebleven. Vanuit GTS had ik dan weer veel contact met Norsk Hydro. Dat overhaalde me om een kantoor te openen in Brussel met vierhonderd medewerkers én tegelijk om hun wereldwijde vloot chemicaliëntankers te coachen.”

“Dat betaalde zeer goed en ik was zeker niet op zoek naar iets nieuws. Tot ik in 2001 werd gecontacteerd om als directeur-generaal het Loodswezen uit te bouwen tot een DAB (dienst afzonderlijk beheer). Men wou liefst iemand van buiten de dienst. Ik diende samen met nog een vijftigtal anderen mijn kandidatuur in. De selectie duurde zeer lang. Mijn loon als niet-ambtenaar was een struikelblok. Maar eind dat jaar moest het plotseling heel snel gaan. Minister Stevaert nam me als contractueel directeur-generaal aan met als opdracht het Loodswezen uit te bouwen tot een performante dienst.”

Uiterst vijandig

“Ik werd bij het Loodswezen uiterst vijandig ontvangen. Wegens mijn ‘Turkse tijd’ vreesde men een privatisering. Maar ik had vanuit mijn nautische ervaring echt geen behoefte aan privatisering. Het zijn uiteindelijk toch dezelfde zeer specialistische mensen. Het gaat om een beperkt aantal mensen die deze job kunnen en mogen doen. Wil je een Rus op de Schelde laten loodsen? Die zal er ook tien jaar over doen om de ervaring op te bouwen. In Nederland heeft men het Loodswezen in 1988 geprivatiseerd. Er wordt sindsdien niet meer gestaakt – dat zou er nog aan mankeren – maar de dienst is er niet sneller, de loodsgelden zijn fors gestegen en bij elk dispuut komen er advocaten en processen aan te pas.”

“De vijandigheid was zo erg dat velen zelfs geen hand wilden geven. Alleen de financiële directeur wou met mij werken. De Beroepsvereniging van Loodsen (BvL) gaf me hooguit zes weken, de ACOD hooguit zes maanden. Tijdens mijn eerste vergadering gingen BvL en ACOD letterlijk met elkaar op de vuist! De BvL legde meteen 120 eisen voor.”

SWATH’s

“Langzaam wijzigde het klimaat. Aan minister Stevaert vertelde ik dat het grootste probleem de erbarmelijke toestand van de vloot was. De Duitsers waren toen in 2002 net begonnen met hun swaths (small waterplane area twin hull-vaartuigen, red.). Ik geloofde daarin en betrok er de loodsen bij. Pas later kwam de vaststelling dat we dan geen heli’s meer nodig hadden.”

“Aanvankelijk gingen er drie jaar verloren door de aanpak van het concept. Met minister Peeters kwam het project in een versnelling. Om de prijs te drukken lokte hij concurrentie uit tussen de Duitsers en de Amerikanen. Ondanks rechtstreekse druk van de Amerikaanse ambassadeur, werden het de Duitsers. Maar dan moest de bouw nog beginnen. Uiteindelijk werden de vier tenders en loodskotter in 2010 geleverd.”

“Tot 2006 bleef ik directeur-generaal van het Loodswezen. Toen wilde Peeters dat onderbrengen in een groter agentschap Maritieme Dienstverlening en Kust (MDK) onder leiding van een administrateur-generaal. Ik kreeg de promotie, zonder loonsverhoging.”  

Over zijn vele aanvaringen met de loodsen blijft Jacques D’havé een diplomatische sfinx. “Ik heb eindeloos vergaderd en ben, op één keer na, altijd kalm gebleven. Ik ben ervan overtuigd dat het resultaat een veel performantere dienstverlening werd. In 2001 kende men het begrip ‘klantvriendelijkheid’ niet. Perfect is het nog niet maar de klanten zijn duidelijk meer centraal komen te staan.”

Schelde

“Tegelijk was ik van 2006 tot 2018 als lid van de Permanente Nederlands-Vlaamse Scheldecommissie medeverantwoordelijk voor een vlotte en veiligere scheepvaart op de Schelde. We hebben daar heel wat kunnen presteren. Als enige lid met nautische ervaring moest ik de andere leden van de Permanente Commissie soms overtuigen. Toen de verkeersleiding in Zeebrugge eens uitviel, raadde ik aan – vanuit mijn nautische kennis – de scheepvaart zeker niet stil te leggen. Ik had het volste vertrouwen in het kunnen van onze loodsen.”   

Bekommernis 

Intussen is Jacques D’havé al een jaar met pensioen. “Ik heb toen beslist mijn schouders te zetten onder de vzw Apostolatus Maris. Ik zag gaandeweg de toch wel bizarre evolutie in het personeelsbeleid van de reders wereldwijd.” 

“Vroeger had een reder zijn eigen bemanning. Nu wordt alles uitbesteed, tot zelfs het technische gedeelte. Reders zijn nog eigenaar via offshoreconstructies. De notie ‘kwaliteit’ is vaak helemaal zoek. De bemanningen zijn daarvan vaak het slachtoffer. Uiteraard mag je niet alle rederijen over een kam scheren. Maar als de reder een postbusadres is op een ludiek eiland, kan je het de agent niet kwalijk nemen dat hij niet uit eigen zak wil betalen voor een ziek bemanningslid. Gelukkig zijn er nog de ITF (International Transport Workers’ Federation, red.) en Apostolatus Maris.”

“Wij zorgen voor begeleiding als ze ziek zijn, leggen contacten met hun familie of vragen aan de ITF-vakbond om salarissen en repatriëring te regelen. Daarnaast zijn er heel wat ‘belangrijke kleinigheden’. Zo bijvoorbeeld als zij vanuit ons land geld willen overmaken aan hun familie. Wij garanderen hen dat dat bedrag binnen de week en met een vrijwel gratis dienstverlening bij hun familie terechtkomt.”

“Ik ben voorzitter van Apostolatus Maris Antwerpen en bestuurslid van de aparte vzw in Gent. Onze dienstverlening bestaat er in de eerste plaats in dat de aalmoezeniers van de verschillende obediënties dagelijks aan boord gaan van de schepen. Daarnaast zijn er elke avond bussen die zeelui op de terminals ophalen en naar hier brengen en hen om 23 uur terugbrengen. Soms moeten we ook jongens in de gevangenis begeleiden. Hoe wij dat alles  financieren? In hoofdzaak door sponsoring via bijvoorbeeld de rederijen, allerlei vakorganisaties en zeker niet te vergeten het Havenbedrijf. Maar het blijft zoeken.” 

Paul Verbraeken